Indica un intervallo di date:
  • Dal Al

Il dilemma (non solo italiano) della successione in azienda

Uno dei problemi delle aziende italiane, si dice spesso, è la successione al vertice. La successione al vertice, in realtà, è potenzialmente un problema in tutte le aziende di tutto il mondo e di tutti i settori, moda in testa. In Italia è più complicato perché moltissime aziende sono famigliari, anche quando NON sono pmi, e la famiglia, in Italia, si sa, è un universo molto più complicato che in altri Paesi. 

Quando il fondatore di un'azienda ha dei figli, sembra naturale che gli debbano succedere in azienda. Ma non è così naturale! Penso che i figli abbiano il diritto e non il dovere di ereditare l'intelligenza, il talento, le qualità dei genitori. Ma che abbiano anche il diritto di voler essere diversi e di fare percorsi di vita diversi. Non sono mai scelte facili: se un figlio (o una figlia, ovviamente) resta in azienda dovrebbe farlo perché ha le qualità richieste al ruolo e soprattutto perché lo desidera. A volte, certo, il difficile sta proprio nel capire se si desidera fare una scelta per compiacere i genitori, o almeno per non deluderli, o se invece quella scelta la dettano il cuore e la testa. Nella moda ci sono molti esempi di aziende famigliari che hanno trovato il giusto compromesso tra cooptazione delle nuove generazioni e apertura a professionalità esterne. Penso al gruppo Salvatore Ferragamo, che si è dato una governance ottimale, garentendo tutti i membri della famiglia (che a loro volta sono la garanzia della continuità delle idee, dei valori, dello spirito del fondatore) ma scegliendo al tempo stesso un manager esterno come amministratore delegato (Michele Norsa) e optando per la quotazione in Borsa.

Il gruppo Zegna ha scelto di non quotarsi e ha ripartito le cariche tra i famigliari, facendo però un evidente oculata scelta perché ognuno avesse un ruolo "su misura". Gildo Zegna è l'amministatore delegato, il cugino Paolo è presidente e altri famigliari hanno compiti adatti alle loro inclinazioni. L'impressione è chiara: la priorità è l'azienda e il suo futuro, ogni scelta è fatta in un'ottica extrafamigliare, per così dire. 

Poi ci sono i due big dell'occhialeria, Safilo e Luxottica, che è anche leader mondiale del settore. Il primo ha rischiato di soccombere per gli errori legati alla successione ai vertici. Vittorio Tabacchi lasciò il timone al figlio Massimiliano, ma i risultati non furono quelli sperati. Oggi Safilo è controllata da un fondo di private equity nordeuropeo e grazie a un manager eccellente, Roberto Vedovotto, fino a pochi mesi fa ceo e ora membro del cda, Safilo si è risollevata e resta un'azienda globale. Anche se non più famigliare.

Luxottica, fondata da Leonardo Del Vecchio, è guidata da Andrea Guerra, uno dei migliori manager della sua generazione, che ha fatto esperienze in molti settori e poi è approdato in Luxottica. Anche in questo caso una governance ben strutturata garantisce ai figli di Del Vecchio un ruolo, ma non li ha "intrappolati" in posizioni che magari non avrebbero saputo rifiutare, ma forse non erano la soluzione che più rispecchiava i rispettivi desiderata (il figlio maggiore di Leonardo Del Vecchio, Claudio, siede nel cda di Luxottica, ma è al tempo stesso da anni padrone del suo destino: ha comprato Brooks Brothers e l'ha rilanciata nel mondo).

Nei giorni scorsi si è spesso evocato il defunto Pietro Barilla (lo ha fatto ad esempio Dario Fo nella sua lettera aperta a Guido Barilla, uno dei tre figli maschi di Pietro), chiedendosi come avrebbe commentato le infelici dichiarazioni omofobiche del figlio. Ma, dichiarazioni omofobiche a parte, la successione nel gruppo Barilla sembra abbia funzionato. Come è accaduto in Ferrero. Ma come invece non è successo in Esselunga: il fondatore Bernardo Caprotti non ha fatto mistero di non avere fiducia nelle capacità dei figli. Ha più di 80 anni, decide ancora tutto lui e non si capisce chi prenderà il suo posto.

Potrei fare mille altri esempi italiani, ma penso sia importante farne anche uno francese. Oggi è uscita un'agenzia Bloomberg che punta i riflettori sulla famiglia Arnault e sul gruppo Lvmh. Il fondatore del gruppo, il più grande al mondo del settore del lusso, è Bernard Arnault, che è anche l'uomo più ricco di Francia. Ha 64 anni e, se volesse, potrebbe già riscuotere la pensione che lo Stato francese gli garantisce, ricorda il giornalista che ha compilato l'analisi. I due figli maggiori di Bernard sono Antoine, 36 anni, e Delphine, 38 anni. Due anni fa il padre-padrone promosse Antoine da vicepresidente per il marketing di Vuitton a ceo e presidente di Berluti, uno degli oltre 50 marchi del portafoglio Lvmh. L'incarico aveva uno scopo preciso: trasformare Berluti da marchio di scarpe a marchio di abbigliamento e accessori da uomo di lusso. Antoine è a buon punto, anche grazie all'arrivo di Alessandro Sartori, ex direttore creativo di Z Zegna. Delphine però ha appena ricevuto una promozione ancora più importante: da qualche mese non è più vicepresidente di Dior Couture ma vicepresidente di Louis Vuitton. Antoine è estroverso e sorridente e non disdegna interviste, apparizioni in pubblico e aperte sfide manageriali. Delphine è introversa, algida, parla pochissimo anche se agli eventi importanti c'è sempre e dà l'impressione di essere molto abile a muoversi in silenzio, ma con grande efficacia, lontano dai riflettori. Non ci sono solo Antoine e Delphine, come possibili successori del padre Bernard. Ci sono altri tre figli, un nipote e una nipote e parecchi manager di Lvmh che – sempre secondo l'analisi di Bloomberg – potrebbero coltivare l'estremo sogno di gloria di guidare il gruppo quando Bernard decidesse di andare davvero in pensione. In un documentario sulla sua vita andato in onda sul canale tv France 5 in febbraio, Arnault ha detto chiaramente che "almeno uno dei miei cinque figli si mostrerà all'altezza di prendere il mio posto". L'unico a pronunciarsi in proposito è stato Antoine. A precisa domanda (in questo caso era un'intervista concessa al magazine Bloomberg Pursuits nel 2012) rispose: "Forse. Chi lo sa? Ma comunque, non succederà in tempi brevi". A Delphine nessuno ha per ora osato porre la domanda. 

E' interessante osservare queste vicende (anche se da fuori è molto difficile intuire cosa stia davvero succedendo) perché è chiaro che le logiche aziendali sono inestricabilmente legate a quelle famigliari. Cioè a logiche umane, forse troppo umane.